Trong thập kỷ qua, công ty bắt đầu tập trung sự chú ý của họ về tác động trực tiếp của dòng tiền và giá trị của các quy trình cốt lõi - quản lý chuỗi cung ứng (SCM) trên. Công ty quản lý chuỗi cung ứng tại các nước phát triển, sự nổi lên của Trung Quốc hiện đang ngày càng cho thấy tầm quan trọng của nó. Với toàn cầu hoá, gia công phần mềm và công nghệ thông tin là sự phát triển của SCM lần lượt các nguyên nhân đồng thời thúc đẩy phát triển của nó, cũng tạo ra cơ hội cho các doanh nghiệp trong nước đang phát triển.
Theo tác động của toàn cầu hoá, tăng áp lực cạnh tranh xuyên quốc gia và cũng để thúc đẩy doanh nghiệp kinh doanh trở nên hiệu quả hơn. Có tính đến chi phí lao động ngày càng tăng, các công ty trong nước phát triển đã bắt đầu dần dần thay thế các nước sản xuất chi phí thấp tại các chi phí sản xuất lao động ban đầu. chi phí trực tiếp lao động (đo bằng tỷ lệ phần trăm của tổng doanh số) đã bắt đầu để nhanh chóng thấp hơn, nổi bật hơn các thành phần chi phí lớn khác, như (lao động không) chi phí sản xuất, mua sắm, vật liệu, kho bãi, vận chuyển, kiểm kê vốn đầu tư.
Để đáp ứng thách thức này, nhiều công ty đang thực hiện để tăng cường hoạt động Li Liang, tập trung vào các khu vực thích hợp, một số quá trình phi trung tâm dịch vụ gia công cho các bên thứ ba đó các biện pháp Hu. Những gia công phần mềm sắp xếp như Nike, Dell và các công ty phần chủ yếu của quản lý chuỗi cung ứng. Hai công ty không trực tiếp sản xuất, nhưng hoạt động thị trường tập trung hơn vào thiết kế sản phẩm, (Nike), và lắp ráp hiệu quả và hậu cần (Dell) và vv.
Những quy mô lớn đòi hỏi phải gia công phần mềm công cụ tốt và cơ cấu tổ chức để theo dõi và phối hợp các hoạt động liên quan đến hoạt động tại địa điểm khác nhau về địa lý và múi giờ khác nhau của nhiều công ty. Những tiến bộ trong công nghệ truyền thông, để thúc đẩy sự phát triển của các ứng dụng phần mềm liên quan trở nên tốt chuỗi cung ứng. Đối với nhiều công ty, thách thức là để điều chỉnh nội bộ văn hóa tổ chức và cơ cấu tổ chức để đạt được sự hợp tác hiệu quả để đảm bảo hoạt động hiệu quả của chuỗi cung ứng. Nhiều công ty tập trung quá nhiều lợi nhuận ngắn hạn, dẫn đến các đối tác cung cấp chuỗi thành một mối quan hệ thù địch, mỗi công ty là để lấy một cuối cho mỗi đô la Mỹ lợi nhuận giao dịch. Tin tưởng và hợp tác (ví dụ, sự phát triển của không gian thị trường, công nghệ đột phá mới như chia sẻ thông tin) sự vắng mặt của các chuỗi cung cấp toàn bộ là nhiều thiếu hiệu quả và giảm khả năng cạnh tranh dài hạn.
Hiệu quả của các công ty chuỗi cung ứng tại các nước phát triển không chỉ quan tâm về vấn đề này. Tại Trung Quốc, mối quan tâm của quản lý chuỗi cung ứng cũng phải tăng lên. Khi thị trường tiếp tục lái xe trên đường đi của sự tăng trưởng cao, nhiều ngành công nghiệp lợi nhuận đã được thu hẹp lại. Từ năm 2005, 9 tháng đầu xem, Cục Thống kê Quốc gia dữ liệu, các nhà sản xuất 15 chiếc xe hàng đầu, doanh số bán hàng tăng 4%, nhưng lợi nhuận giảm 51%. các ngành công nghiệp khác cũng có thể thấy xu hướng tương tự. Trong chiến lược phải tuân theo những thay đổi trong môi trường trong nước, điều chỉnh thời gian, chuỗi cung ứng cho các công ty địa phương để tăng lợi nhuận và dòng tiền cơ hội.
Các cuộc thảo luận sau đây sẽ giải thích sự thành công của sáng kiến chuỗi cung ứng có thể mang lại lợi ích, hành động phải được thực hiện trong quá trình cải cách trong việc quản lý bẫy hiện có, và làm thế nào các công ty Trung Quốc bắt đầu thay đổi chuỗi cung ứng của họ.
Một thước đo về giá trị của phương pháp tiếp cận quản lý chuỗi cung cấp
Chuỗi cung ứng quản lý vì nhiều lợi ích không thể thông qua các phương pháp thực hiện đo lường truyền thống (như lợi nhuận và thu nhập trên mỗi cổ phiếu, vv) để phản ánh họ, do đó, công ty dành thời gian Zhexiecuoshi, Ke Yi bằng cách sử dụng một loại chính xác hơn, và Ri Yi như chúng tôi Suo Giới Thủ "kinh tế giá trị gia tăng," đó là tốt hơn để đánh giá hiệu quả của EVA. EVA được định nghĩa là chi phí hoạt động ngoài các truyền thống, ngay cả sau khi trừ chi phí tăng vốn. Capital, bao gồm cả tài sản cố định thuộc sở hữu của công ty và tài sản hoạt động kinh doanh cần thiết để thực hiện. Thông qua việc phân bổ chi phí vốn, nhiều công ty có thể được rõ ràng hơn sự hiểu biết vốn là một nguồn tài nguyên khan hiếm, phải là một đầu tư khôn ngoan, mà đầu tư có thể được hấp dẫn hơn cho nhà đầu tư trong các dự án trở lại.
Cải cách quản lý chuỗi cung ứng bằng cách giảm hàng tồn kho, lưu trữ và các tài sản khác để giúp công ty tăng số lượng các EVA. Ví dụ, nếu một công ty chi phí vốn là 10%, sau đó giảm cho mỗi triệu USD tài sản sẽ tăng 10.000.000 EVA. Hơn nữa, công ty sẽ nhận được dòng tiền nhiều hơn để tái đầu tư trong kinh doanh hoặc trả lại cho nhà đầu tư. Từ quan điểm của lợi nhuận hoạt động, hoạt động lợi nhuận của công ty không tăng giảm tài sản, đã dẫn đến việc lãnh đạo cải cách chuỗi cung ứng không phải là động lực.
Trong khi hầu hết các công ty và các tạp chí tài chính tiếp tục tập trung vào lợi nhuận kế toán, các nhà phân tích chặt chẽ hơn đã bắt đầu như là một tiêu chuẩn EVA hiệu suất của công ty. Ví dụ, một nhà phân tích tại Morgan Stanley báo cáo nghiên cứu về việc sử dụng sự khác biệt giữa EVA phân tích. Siemens cũng được sử dụng trong các khái niệm kinh doanh, và Temasek, Singapore dựa trên các công ty đa quốc gia, đặt EVA là một thước đo hiệu suất chủ chốt. Với sự tăng trưởng tiếp tục hoạt động trong khu vực của Trung Quốc, các công ty ngày càng được quan tâm về cách sử dụng EVA để giúp các nhà quản lý đưa ra quyết định phân bổ nguồn lực tốt hơn để một giá trị cao hơn.
Chuỗi cung ứng rối loạn chức năng
Nhiều công ty quản lý chuỗi cung ứng như các sáng kiến giảm chi phí. Trong mô hình này, các sở thu mua và nhà cung cấp bên ngoài để đối phó với các mối quan hệ như là trò chơi tổng bằng không "", một bên bị mất lợi nhuận. Hiệu quả của các chuỗi cung cấp chính nó không được hưởng lợi từ - lợi nhuận chỉ đơn giản là tái phân phối của các bên. Trong nhiều trường hợp, người mua vật liệu, hoặc một phần của vật liệu được sử dụng trên các đòn bẩy bộ phận mua sắm, để đàn áp giá của các nhà cung cấp thỏa hiệp. General Motors và Ford, hai ô tô lớn nhất nước Mỹ trong thế kỷ qua 90 theo cách này. Họ wantonly yêu cầu nhà cung cấp để giảm giá hơn là thông qua các cuộc thảo luận lẫn nhau hoặc các cuộc đàm phán. Ngắn hạn, một phần cả số tiền thu được, nhưng toàn bộ, mối quan hệ với nhà cung cấp để tìm ra thiệt hại. Hơn nữa, về lâu dài, cả trong cạnh tranh với Toyota, đã không được thay đổi trong tình trạng cạnh tranh. Toyota vẫn là lãnh đạo ngành công nghiệp trong lợi nhuận, và, sớm, việc bán hàng cũng nhiều hơn GM.
Mua nhà quản lý trong các lớp học thế giới, J. Agnacio Lopez (1992 年 4 nhậm chức), dẫn đầu là General Motors đã đưa ra những sáng kiến để thúc đẩy các sáng kiến nhà cung cấp. Họ tập trung gần như độc quyền về giá và năng suất. Lúc đầu, Lopez đã rút hợp đồng nhà cung cấp hiện có, và yêu cầu họ tập trung vào hồ sơ dự thầu. Ông đã yêu cầu ngay lập tức giảm giá (thường là hai con số giảm giá), và 50% trong vòng ba năm tới để tăng năng suất. GM chuyên sâu các kỹ sư nhà cung cấp của các nhà máy sản xuất, để giúp tìm kiếm cơ hội để giảm chi phí để đạt được các mục tiêu giá cả. Sau đó, General Motors đã để lại sau khi tất cả những lợi ích giảm chi phí, nhà cung cấp không phải là từ những nỗ lực của họ để lợi nhuận.
Trong những người khác, General Motors phát triển bởi các nhà cung cấp thiết kế công nghiệp, và các nhà cung cấp khác để chia sẻ kết quả thiết kế, và mời họ dự thầu cho hợp đồng. Đáp lại, các nhà cung cấp phải chịu hành vi ngắn hạn. Họ không còn, và General Motors, Ford chia sẻ sự đổi mới. Hơn nữa, họ không còn có lợi cho các nhà sản xuất xe hơi để đầu tư vào công nghệ này, bởi vì họ không thể đảm bảo rằng GM và Ford thông qua và hợp tác dài hạn để thu hồi đầu tư.
Điều này các nhà sản xuất xe hơi để có những mối quan hệ tiếp cận đối diện nhà cung cấp dẫn đến sự thụt lùi. Một thêm thù địch sau thất bại của các nhà cung cấp, cho biết: "Ford sẽ cho những người gửi" ghét trường học "đã học được, họ đã học được cách ghét nhà cung cấp. Do kinh doanh trong và Ford, tôi quyết định không mua Ford xe. "
Việc theo đuổi lợi ích ngắn hạn cũng đã dẫn đến giảm hiệu quả của các ẩn khác. Ví dụ, khi các bộ phận thu mua tập trung vào một hợp đồng duy nhất, các đơn đặt hàng cho nhà thầu thấp, kết quả phải là một số lớn các doanh nghiệp thuộc các giao dịch khác nhau. Việc thực hiện các hợp đồng này và quan hệ hợp tác giữa các màn hình yêu cầu thêm nhiều nhân lực đầu vào. Đơn vị chi phí có thể thấp hơn, nhưng chi phí sản xuất (tức là chi phí lao động) đã tăng lên nhanh chóng. Tất nhiên, nếu các bộ phận mua sắm đánh giá dựa trên chi phí đơn vị, sau đó là kết quả tồi tệ nhất là cả hai bên đã giành giải thưởng và có khả năng để tiếp tục. Dần dần, các công ty này sẽ thấy rằng họ thực sự có thể được điều chỉnh bởi số lượng các nhà cung cấp để giảm chi phí (như Ford gần đây đã công bố kết quả, xem dưới đây).
Các công ty khác đã đi đến thái cực khác: để kinh doanh tất cả các giao phó cho một nhà cung cấp duy nhất, để có được tận dụng và giá cả. Tuy nhiên, nếu các nhà cung cấp đã đi sai - một cuộc đình công, hỏa hoạn hoặc tai nạn khác - tình trạng tê liệt của các chuỗi cung cấp toàn bộ. Vì vậy, một số tương tự của các nhà cung cấp đến nguy cơ chuyển hướng, trong khi cũng khuyến khích cạnh tranh lành mạnh giữa các nhà cung cấp. Tương tự, nếu mỗi nhà máy có một nhà cung cấp địa phương, mặc dù trong ngắn hạn sẽ dẫn đến giá cả cao hơn, nhưng Queshi công ty đến các sự kiện không thể đoán trước khi đối mặt với điều chỉnh nhanh chóng.
Bây giờ nhà cung cấp và khách hàng để giao tiếp giữa các tiến độ công nghệ là tụt lại phía sau và đưa vào để nâng cấp. Lý do là: quá khứ, các công ty có xu hướng dự báo thị trường, nghiên cứu sản phẩm và chương trình phát triển, công nghệ R & D và các chặt chẽ guarded bí mật. Nhưng điều này đã dẫn đến chuỗi cung ứng không hiệu quả: là nhà cung cấp thiết kế sản phẩm mới là thông báo cuối cùng nhận được, và nó dẫn đến sự chậm trễ của thị trường. Các nhà cung cấp để hiểu việc thiếu kênh dự báo nhu cầu khách hàng, vì vậy số lượng các thành phần sản xuất, thành phần được tích hợp để báo lỗi. Cuối cùng, chi phí qua các chuỗi cung cấp của đất hiệu quả cao.
Gây ra bởi chuỗi cung ứng không hiệu quả, các thành viên khác nhau của vấn đề khác là sự bất bình đẳng giữa các ưu đãi này. Mỗi công ty để tối đa hóa lợi nhuận của riêng mình (zero-sum game) để làm việc. GM nhà cung cấp của thanh có thể giảm chi phí và hiệu quả tăng lên, nhưng phổ biến đến tất cả các trích lợi nhuận. Toyota là khác nhau, nó thiết lập trước các mục tiêu cắt giảm chi phí, nhưng ít nhất một thời gian nhất định và các nhà cung cấp với nhau để chia sẻ lợi ích. Đổi lại cho truy cập bảo đảm tiền đề nhất định, các nhà cung cấp có động cơ để bỏ thêm tiền của họ vào đầu tư vào công nghệ để cải thiện. Không giống như các trò chơi tổng bằng không, sau đó khách hàng - nhà cung cấp mối quan hệ là nhiều hơn một đối tác. Nâng cao hiệu quả của chuỗi cung ứng để đạt được một win-win tình hình - mỗi người tham gia nhận được một sự trở lại đầy đủ để bảo đảm lợi ích lâu dài của chuỗi cung ứng chính nó đã trở thành hiệu quả hơn.
Phối hợp trong dây chuyền cung ứng
Việc cung cấp chuỗi các hoạt động như sản xuất và hậu cần vào một công ty riêng biệt làm giảm sự cần thiết cho các cuộc đàm phán giữa các công ty, mà còn giảm chi phí tương ứng, nhưng nó vẫn có vấn đề quản lý. Trước khi đến của Lopez, GM sở hữu 70% của các bộ phận được sản xuất, công ty xe hơi nhất là như vậy. Tất nhiên, đây là kém cạnh tranh.
Ngay cả khi những người tham gia từ các phòng ban khác nhau trong công ty trở thành, không nhất quán và khuyến khích hệ thống chỉ tiêu đơn giản cũng dẫn đến không hiệu quả phối hợp. Máy in Hewlett-Packard khu vực và thiết bị ngoại vi tích hợp mâu thuẫn giữa Cục điểm của (thiết bị ngoại vi tích hợp là một máy in, một bộ phận của Sở nhà cung cấp nội bộ). Để đạt được yêu cầu công ty, Sở thiết bị ngoại vi, hàng tồn kho, quản lý, thiết lập một mục tiêu nội bộ. Thật không may, mục tiêu này đã dẫn đến sự chậm trễ kinh doanh của đơn vị phân phối linh kiện máy in. Bồi thường, khu vực máy in thành phẩm tồn kho tăng lên để tránh chứng khoán-outs, bỏ lỡ cơ hội kinh doanh. Mỗi bộ phận, khi nó đã làm cho mình là "quyền điều" có thể trên HP đã không đóng góp cho nó. Một giải pháp tốt hơn sẽ được tích hợp để duy trì chi phí thấp của các thiết bị ngoại vi, không có giá trị cao hàng tồn kho máy in. Chiến lược thứ hai tốt nhất là thông qua, lỗi không phải là một người quản lý bộ phận, trái lại, thiết lập một đơn giản chỉ tiêu và ưu đãi đơn giản (và ưu đãi dẫn đến phản ứng lỗi) là thủ phạm.
Một ví dụ khác là từ hạ lưu và các hoạt động hậu cần phân phối trong quan hệ giữa sự mất cân bằng này. Quản lý hậu cần liên quan về việc giảm số lượng các nhà kho phân phối khu vực, điều này có thể giảm tiêu thụ nhiên liệu và chi phí vận chuyển khác. Một công ty có biện pháp cần thiết để được làm đầy trước khi nó có thể bắt đầu vận chuyển. Do đó, nhu cầu về vận chuyển hàng hóa như tích lũy đủ để điền vào các container, lô hàng cũng bị trì hoãn. Các nhà khai thác của khu vực, sự chậm trễ giao hàng dẫn đến chất lượng thấp hơn các dịch vụ cho khách hàng và cuối cùng bị mất doanh số bán hàng. Hoặc để có được sản phẩm, đặt hàng nhiều hơn hơn số nhu cầu thực tế, kết quả là hàng tồn kho quá lớn. Logistics Group, hơn bù đắp chi phí vận chuyển thấp hơn chi phí vận chuyển có thể không thấp hơn do hàng tồn kho cao và bán hàng tồn kho dư thừa phải được chiết khấu giá.
Chuỗi cung ứng và lợi nhuận của công ty cũng có thể vì quá nhiều sản phẩm để cung cấp cho khách hàng với sự lựa chọn của thiệt hại đã nhận được. Ví dụ, một chăn mền sản xuất quá nhiều màu sắc. Trên những người không chuyên nghiệp được đào tạo, nhất là khó khăn để phân biệt, tuy nhiên, nhấn mạnh rằng mỗi nhân viên bán hàng có một nhu cầu tiềm năng cho một sản phẩm. Nhưng thực tế là các ưu đãi bán hàng là bị bóp méo. Họ có thể lợi nhuận từ việc bán, nhưng không đưa vào tài khoản chi phí của chi phí sản xuất, mất mát hàng tồn kho. Phân tích dữ liệu bán hàng có thể tìm thấy rằng hầu hết các loại màu sắc đặt trong một nhà kho trong một thời gian rất dài. Các công ty thậm chí có thể nhận ra những màu sắc từ nhiều sản phẩm giảm, điều chỉnh số lượng các màu sắc để lợi nhuận.
Nhiều nguồn cung cấp vấn đề quản lý chuỗi bắt nguồn từ việc thiếu thông tin theo yêu cầu (dẫn đến sự gia tăng bộ đệm hàng tồn kho); cung cấp chuỗi thất bại của liên lạc giữa các liên kết nội bộ; tham gia nghi ngờ lẫn nhau đã dẫn đến các bên để thúc đẩy "trò chơi tổng bằng không"; cùng có mâu thuẫn hay làm trầm trọng thêm bởi động lực ngắn nhìn thấy các vấn đề này. Cho dù các công ty hoặc phòng nội bộ có xu hướng che giấu thông tin, chẳng hạn như dự báo bán hàng, thiết kế và thời gian sản phẩm mới ra thị trường. Hậu truyền thông của các thông tin như vậy thường dẫn đến hoạt động rất kém hiệu quả. Để được thảo luận là phần sau của chuỗi cung ứng phải chú ý để chia sẻ thông tin để tăng cường công ty và sự hợp tác giữa các công ty, điều quan trọng nhất là, chúng ta đều nên tham gia chuỗi cung cấp theo hướng hài hòa hóa ưu đãi với nhau.
Chuỗi cung ứng chìa khóa để thành công
Quản lý chuỗi cung cấp thành công, chúng tôi đầu tiên phải thừa nhận rằng tất cả người tham gia chia sẻ một quan tâm chung. Ngoài các trò chơi tổng bằng không "", mà có thể thay đổi để giúp các công ty để tăng lợi nhuận. Dell Computer, Toyota tự động ngành công nghiệp đã được lúc đi đầu trong. Dell phân tán qua các hội nhập của các nhà sản xuất linh kiện lắp ráp và hoạt động của mình để xây dựng một BTO ảo (Build-to-trật tự, đơn Sản xuất Phụ thuộc) chế độ, doanh thu hàng tồn kho giảm xuống một vài ngày, và hình thành lợi thế cạnh tranh riêng của họ. Đó là tôn trọng những khái niệm về hợp tác, hội nhập của công nghệ thông tin, tập trung vào hiệu quả toàn bộ chuỗi cung ứng. Dell để đảm bảo các đối tác chuỗi cung ứng để nhận thời gian thực thông tin về dự báo doanh số bán hàng và đơn đặt hàng thực tế; đảm bảo sản xuất của mỗi nhà sản xuất và nhu cầu phù hợp. Cổ phần được phân phối cho các chuỗi cung cấp để tổng chi phí toàn bộ quá trình hiệu quả hơn, đáng tin cậy, thấp.
Lắp đặt một chiếc Toyota và General Motors, Ford hoàn toàn trái ngược với một chiến lược chuỗi cung cấp quản lý điển hình. Toyota không phải là khó để ép lợi nhuận của các nhà cung cấp, nhưng với tất cả các đối tác để tìm cơ hội giảm chi phí, quy trình sản xuất toàn bộ trong việc thực hiện các biện pháp giảm. Nó cũng sẽ cho phép các nhà cung cấp một thời gian nhất định, ít nhất là một phần để giữ lợi nhuận còn lại. Bằng cách này, của nhà cung cấp động cơ để duy trì cùng một mục tiêu và Toyota. Tất cả các công ty cung cấp dây chuyền có cơ hội lợi nhuận từ sự hợp tác.
Tuy nhiên, Toyota là xa hơn ý nghĩa của mục tiêu khuyến khích phối hợp. Toyota đã dành rất nhiều thời gian trong việc đánh giá các nhà cung cấp nhiều tiềm năng để xem xét bên cạnh giá cả của nhiều yếu tố khác; mục tiêu là thiết lập lâu dài của quan hệ hợp tác tin cậy lẫn nhau. Đánh giá, Toyota và các thành phần chính của các nhà cung cấp chìa khóa để thiết lập các thỏa thuận cung cấp dài hạn (ít nhất là toàn bộ thời gian của xe mô hình, khoảng 4 năm). Điều này không có nghĩa là các nhà cung cấp có thể ngồi lại và thư giãn. Ngược lại, Toyota tiếp tục đánh giá từ nhiều mặt của hiệu suất của mỗi nhà cung cấp, bao gồm chất lượng, độ tin cậy, sáng tạo thực hiện, và các nhà cung cấp khác của sự hợp tác, tất nhiên, bao gồm cả chi phí. 30% cũng thiết lập các mục tiêu toàn bộ chuỗi cung ứng, giảm chi phí và yêu cầu. Toyota chuyên gia sản xuất và các nhà sản xuất, để tìm cách để đạt được mục tiêu. Sau khi lên, tôi bắt đầu chia sẻ lợi nhuận, các nhà cung cấp để giữ lại một nửa số lợi nhuận, trong khi chi phí của việc thiết lập một cấp độ mới là giai đoạn tiếp theo của các mục tiêu giảm chi phí. Nếu thực hiện không thể đạt tới, Toyota sẽ là ngày cuối cùng của số tiền hợp đồng để cấp cho các nhà cung cấp mua sắm cạnh tranh hơn. Cuối cùng, mục đích để đạt được tiền thưởng và bị mất.
Tuyệt vời hiệu suất cho các nhà cung cấp Toyota để cung cấp các thỏa thuận lâu dài, vì vậy họ sẵn sàng đầu tư rất nhiều tiền để đáp ứng các nhu cầu đặc biệt của Toyota.
Toyota sẽ tạm ứng cho kế hoạch sản phẩm mới và thông số của nó để thông báo cho nhà cung cấp; nhà cung cấp để làm việc thiết kế của Toyota cũng sẽ giúp đỡ. Toyota không phải để tìm kiếm lợi ích ngắn hạn của thiết kế của nhà cung cấp để đối thủ cạnh tranh để có được một mức giá mua thấp hơn, bởi vì nó không thể tạo nên lợi ích ngắn hạn của quan hệ đối tác vì lợi ích lâu dài của thiệt hại. Hơn nữa, các nhà cung cấp khác sẽ biết hoạt động của Toyota, do đó ảnh hưởng đến các mối quan hệ quan trọng.
Thực hiện bởi các mô hình chuỗi cung ứng và Toyota GM và chuỗi cung ứng của Ford là thông qua một điểm khác nhau ký hợp đồng dài hạn với nhà cung cấp, giám sát và quản lý để duy trì số lượng mong muốn của các nhà cung cấp ổn định. Để đơn đặt hàng lớn để một số giới hạn của các nhà sản xuất nhà cung cấp có thể đạt được các nền kinh tế của quy mô, và chi phí giảm kết quả thu được bởi các nhà cung cấp và Toyota để chia sẻ.
Giờ đây, Ford đã học được một số thành công của Toyota. Trong tháng 9 năm 2005, Ford đã thông báo một cuộc cải cách chính của chuỗi cung ứng của nó, như sau:
Ford cam kết giảm một nửa số nhà cung cấp. Các bước ban đầu liên quan đến 20 phần, bao gồm cả chỗ ngồi, lốp xe, và bộ đệm, vv; dài hạn mục tiêu là đến nay 2.500 nhà cung cấp giảm xuống còn không quá 1.000.
* Các nhà cung cấp hiện tại sẽ nhận được đơn đặt hàng nhiều hơn, và sử dụng năng lực của họ từ 70% đến 85%; này là có lợi cho các khoản tiết kiệm chi phí cung cấp toàn bộ dây chuyền, cả Ford và các nhà cung cấp có thể đạt được lợi nhuận cao hơn.
* Ford cho nhà cung cấp để cung cấp cho 7 năm quy hoạch sản phẩm và dự báo doanh số bán hàng. Các nhà cung cấp phải cung cấp kịp thời thông tin tài chính để chứng minh rằng Ford ổn định tài chính.
* Ford cho biết: sáng tạo là nhà cung cấp mới như một phần của quan hệ đối tác. (New York Times, 2005/09/29) Ford sẽ được tài trợ trong việc phát triển ban đầu của nhà cung cấp, quản lý và thử nghiệm. Để đổi lại, các nhà cung cấp các thay đổi công nghệ phải được tạo sẵn cho Ford đầu tiên.
Ford ước tính rằng chi phí của sáng kiến này trong bảo hành và tiết kiệm chi phí dịch vụ sẽ được hàng tỷ đơn vị làm. Tuy nhiên, khi đánh giá tín dụng của công ty giảm xuống dưới cấp đầu tư, nhà đầu tư bắt đầu để tạo ra doanh thu của những cải cách này có thể có nghi ngờ thực sự. Trong thực tế, Ford đã bắt đầu thực hiện sáng kiến này, và nó thông báo đóng cửa một số nhà máy và sẽ sớm được cho nghỉ.
So sánh Toyota và kinh nghiệm của nhà sản xuất Mỹ, có thể được rõ ràng tìm thấy trong các chuỗi cung ứng các biện pháp cải cách tập trung vào ba lĩnh vực chính:
Kế hoạch hợp tác
Hợp tác thiết kế
Minh bạch
Toyota nhà cung cấp khi lập kế hoạch sản phẩm mới tham gia, điều này sẽ đảm bảo giải quyết sớm các vấn đề kỹ thuật, để rút ngắn thời gian để cập nhật và giới thiệu các thiết bị. Các nhà cung cấp có thể hiểu chương trình sản xuất của Toyota lập lịch trình, do đó, họ điều chỉnh kế hoạch sản xuất của họ. Để giảm hàng tồn kho dư thừa trong suốt chuỗi cung ứng cũng là một trở về cả hai bên.
Việc thực hành giao tiếp với các GM và văn hóa doanh nghiệp của Ford, trái ngược hẳn. Các công ty không mở một số nhà cung cấp thông tin cho sự sợ hãi của một thiết kế độc đáo và dự báo thông tin của các đối thủ cạnh tranh để biết. Các công ty này tài khoản cho các nhà cung cấp dữ liệu giữ lại vì sợ rằng GM và Ford để lợi nhuận bằng cách thay đổi giá cả.
Toyota cũng cung cấp một thông tin phản hồi hiệu quả toàn diện và kịp thời cho các nhà cung cấp. Hàng tháng cho một nhà cung cấp chính của tiền thành lập theo tiêu chí chuẩn về chất lượng và chi phí, và các chỉ số để đánh giá dự kiến cải tiến hiệu suất của chúng và báo cáo tiến độ. Những báo cáo này cung cấp dữ liệu đánh giá hiệu suất xác định khen thưởng và xử phạt theo hợp đồng tiêu chuẩn.
Toyota đã thông qua mô hình là một hệ thống tích hợp của các yếu tố khác nhau. Nó bao gồm các nhà cung cấp tiềm năng để đánh giá và xây dựng sự tự tin, rất nhiều công việc phía trước-end. Hợp đồng chính nó là không phức tạp, nó chỉ thực hiện hợp đồng cam kết, thành lập một cơ sở cho sự hợp tác lẫn nhau. Tuy nhiên, một cam kết lâu dài để đảm bảo rằng các nhà cung cấp cho Toyota có thể thu lại được hợp lý về đầu tư. Kết quả của Toyota được hưởng lợi từ các cải tiến công nghệ. kế hoạch dài hạn của Toyota để thiết lập các tiêu chí chuẩn cho nhiều hơn, giảm chi phí hàng năm của chuỗi cung ứng có thể tiếp tục nâng cao hiệu quả. Toyota và các nhà cung cấp, thông qua các nhà cung cấp của các chuyên gia sản xuất đến nhà máy để giúp họ xác định và thực hiện các sáng kiến nhà máy mới, để đạt được mục tiêu cải thiện. Các nhà cung cấp có được OK từ lợi nhuận được cải thiện một nửa thời gian. Giảm chi phí của một cải tiến hơn nữa sau khi benchmark mục tiêu.
Toyota không thể thực hiện theo các con nuôi của một số các chi phí của người khác. Mỗi một phần của ảnh hưởng kết quả của toàn bộ hệ thống; một phần của sự thành công sẽ không làm giảm lợi ích tổng thể chuỗi cung ứng. Vì vậy, rất khó để làm theo tấm gương của tổ chức cung ứng của Toyota chuỗi, nhưng nó là lợi thế cạnh tranh của Toyota.
Trường hợp nghiên cứu: Tổng công ty Whirlpool
Whirlpool Tổng công ty là một công ty sản xuất đa quốc gia lớn, nó đã thành công trong thực hiện cải cách chuỗi cung ứng. Trụ sở chính đặt tại Hoa Kỳ, tổng doanh thu đạt 12000000000 $. Nó tập trung vào hàng hoá trắng - như bếp, tủ lạnh, máy giặt, máy sấy, máy rửa chén và vv. đối thủ cạnh tranh chính của nó bao gồm General Electric và Haier. Bởi vì Whirlpool Tổng công ty có cơ sở sản xuất tại 13 quốc gia, sản phẩm được bán tại 100 quốc gia, nó phải đối mặt với một thách thức phức tạp. Công ty bán sản phẩm để bán lẻ, xây dựng và phát triển. Chỉ có ở Hoa Kỳ, Whirlpool phân phối trung tâm tại tám nhà máy, 10 trung tâm phân phối khu vực, 60 trung tâm phân phối địa phương, và bán lẻ 20.000 và khách hàng hợp đồng.
Bởi năm 2001, chuỗi cung ứng của Whirlpool đã trở thành một nhức đầu và không đáng tin cậy, và thậm chí đã trở thành một lực lượng bán hàng của kéo. Nó nơi hàng tồn kho quá nhiều sản phẩm hoàn chỉnh, và thường có khách hàng không có nhu cầu. Sản xuất giảm xuống khoảng 87% sử dụng. Trong năm trước, Whirlpool tung ra giải pháp ERP trong các vấn đề gặp phải vấn đề dây chuyền cung ứng nghiêm trọng. Công ty đã có 70.000 đơn vị hàng ngày giao hàng, nhưng sau khi sử dụng hệ thống SAP, bởi vì vấn đề ERP 2.000 đơn vị một ngày chỉ có thể vận chuyển hàng hoá. Trong thời hạn công ty, doanh số bán hàng nhạo báng các chuỗi cung cấp là "bán hàng Tuoyou Ping." Trong năm 2001, cao cấp đã đồng ý để khởi động một dự án để làm cho các chuỗi cung cấp từ một gánh nặng thành một lợi thế cạnh tranh.
Cách tiếp cận của Tổng công ty Whirlpool.
Whirlpool đầu trong dự án để thành lập một tập hợp các nguyên tắc, bao gồm:
Bất kỳ đề nghị nên thực tế theo định hướng, có sự kiện nào hỗ trợ. Sớm trong dự án để tăng cường công tác nghiên cứu, để xác định các nhu cầu của khách hàng và người dùng cuối.
Cung cấp dây chuyền thiết kế nên bắt đầu từ sở thích của người tiêu dùng bị đẩy xuống. Whirlpool của khảo sát cho thấy nghi ngờ là độ tin cậy của người tiêu dùng lớn nhất. Vì vậy, cam kết trở nên quan trọng trong thời gian giao hàng.
Thứ hai, Tổng công ty Whirlpool bắt đầu điều tra của họ trực tiếp đến nhu cầu của người sử dụng, bao gồm các cửa hàng lớn bán lẻ (trong U. S. Sears, Best Buy, và Lowes, vv). Whirlpool cũng học được rằng những khách hàng thông qua các kích thước khác nhau của 27 đánh giá hiệu quả hoạt động của Whirlpool Corporation.
Whirlpool Tổng công ty và sau đó hoạt động của họ so với đối thủ cạnh tranh gần nhất, hoặc là "tiêu chuẩn" để xác định phát triển của 27 loại định dạng thực hiện vào mức độ quan trọng trong điều khoản của khách hàng trực tiếp. Họ cũng xác định các nhà cung cấp hàng đầu thế giới về các tiêu chuẩn hiệu suất và đánh giá hiệu suất để đạt được điều này đáng kể chi phí.
Whirlpool Tổng công ty thiết lập cuộc cải cách của chuỗi cung ứng toàn thời nhóm dự án. Group là quen thuộc với các dây chuyền sản xuất, quy trình sản xuất và hậu cần thách thức của các chuyên gia. Ngoài ra còn có một dự án quy mô lớn các chuyên gia quản lý qua các trách nhiệm giữa các chức năng khác nhau. Tư vấn bên ngoài cũng trình bày chuyên môn quản lý dây chuyền cung cấp và kinh nghiệm của họ. Để đạt được kết quả có hiệu quả, nhóm dự án của Whirlpool đã thiết lập một quy trình quản lý dự án nghiêm ngặt. chỉ số thực hiện nghiêm ngặt - bao gồm cả một thời gian biểu rõ ràng, sự kiện quan trọng và xem xét liên tục của dự án - để đảm bảo rằng thời gian cần thiết, theo ngân sách dự án, doanh thu dự kiến.
Thông tin liên lạc đã trở thành vấn đề chính nhóm dự án. Họ thiết lập quản lý nội bộ và để chứng minh một trường hợp kinh doanh định lượng. trường hợp này minh họa vốn làm việc thông qua cắt giảm chi tiêu và truy cập tăng cao trở lại vào đầu tư. Ngoài ra, công ty điều hành cấp cao từ một số ý kiến nhận được. Điều này đảm bảo rằng các câu trả lời cuối cùng từ một góc nhìn khác nhau; Nó cũng giúp để đạt được sự nhất trí bên trong, bao gồm hỗ trợ quản lý có ảnh hưởng của công ty.
Dựa trên kinh tế, công nghiệp và xu hướng công nghệ, sự hình thành của một sự hiểu biết lâu dài của chuỗi cung ứng, và đề ra những biện pháp tương ứng. Whirlpool Mục tiêu là phải có để đảm bảo tính linh hoạt đủ để thích ứng với hoàn cảnh tương lai có thể phát sinh trong những thách thức khác nhau bất ngờ. Nhóm dự án thực hiện trong bối cảnh hầu hết các mục tiêu hiệu suất cao nhất. Chú ý đặc biệt để làm thế nào công ty có thể tối đa hóa việc cải thiện giá tối thiểu.
Key sáng kiến và kết quả
Nhóm dự án bắt đầu phát triển từ các sáng kiến dự báo nhu cầu cải thiện. Whirlpool Tổng công ty với sự hợp tác thay vì dự báo độc lập, dự báo chuỗi cung ứng liên quan đến các công ty khác nhau, doanh số bán hàng nội bộ, tiếp thị và bộ phận khác. Trong quá trình này, các lĩnh vực khác nhau đã xuất hiện sự khác biệt lớn giữa các dự báo, thông qua các cuộc thảo luận sau này trong sự đồng thuận cuối cùng đạt được. Trong quá trình hợp tác trong vòng một tháng sau khi thực hiện, Tổng công ty Whirlpool 50%, giảm dự báo lỗi. Họ ước tính giảm dự báo lỗi do giảm hàng tồn kho thành phẩm có thể tiết kiệm hàng triệu đô la.
Giống như nhiều công ty, Whirlpool đã thực hiện một cuộc trao đổi trên nền Internet của hoá đơn và thanh toán thông tin. Cán chi phí, thời gian, chi phí và sai sót của sự mất mát của tiết kiệm chi phí hơn nữa.
Mối quan tâm về các chuỗi cung cấp đã dẫn đến thành phẩm cung cấp bởi nhà kiểm toán và các loại điều chỉnh hàng tồn kho. Đối với sản phẩm cốt lõi không thấp nhu cầu,, Whirlpool Tổng công ty sẽ không dự phòng chứng khoán. Ngược lại, họ nhận được theo thứ tự sau khi sản xuất sản phẩm đó. Nhưng cốt lõi của các sản phẩm cao nhu cầu, cần được chuẩn bị để đảm bảo việc kiểm kê sản phẩm chiến lược luôn phải đáp ứng việc cung cấp. Giảm hàng tồn kho của sản phẩm không phải chiến lược bù đắp nhu cầu cao, tăng chi phí hàng tồn kho. Sáng kiến này vừa mới bắt đầu công suất sản xuất để đáp ứng tỷ lệ từ 87% đến 95%, nhưng vốn lưu động đã giảm.
Trong tham gia các sáng kiến và các sáng kiến khác trong vòng hai năm, chuỗi cung ứng Whirlpool để thu hồi chi phí đầu tư. Hoạt động tiết kiệm chi phí 20.000.000 đô la Mỹ mỗi năm, doanh thu giảm hàng tồn kho ngày 32-28, cá nhân riêng lẻ.
Whirlpool thành công của phần lớn có thể nói rằng chính sách của toàn công ty và kết quả thay đổi văn hóa, không chỉ các nhà cung cấp hàng đầu về công nghệ và thực hiện chuyển dịch cơ cấu. Ví dụ, công nghệ truyền thông mới có thể cho phép dự báo và lập kế hoạch hợp tác càng tốt, nhưng không có công ty trong những thay đổi văn hóa và hành vi trong những cải tiến này không thể thành công. Tương tự, danh mục sản phẩm của các sáng kiến chiến lược để đáp ứng nhu cầu khách hàng, tập trung hơn. Chiến lược và sản phẩm không chiến lược và dịch vụ để đảm bảo các công ty phân biệt giữa mức độ sử dụng tài nguyên trong các khách hàng giá trị cao trên. Những quyết định này không trực tiếp liên kết với chuỗi cung ứng, quản lý chuỗi cung ứng sáng kiến, nhưng làm cho danh mục đầu tư hiệu quả hơn.
Mới nhấn mạnh vào nguồn nhân lực là một phần quan trọng của cải cách này. Nằm về phát triển kỹ năng đặc biệt và kế hoạch đào tạo để thay đổi trả cấp của chuỗi cung ứng đã trở thành một phần của cải cách. Tháng 5 năm 2002 khảo sát khách hàng Whirlpool là "cải thiện." "Quản lý" và "tiên tiến nhất" nhà cung cấp, trong đó đã chứng minh đầy đủ, Whirlpool quản lý chuỗi cung cấp mối quan hệ tác động sâu rộng.
Kết luận
Bước đầu tiên là nâng cao nhận thức của chuỗi cung cấp cho các khiếm khuyết quá trình hiện hành, và thông qua nghiên cứu để xác định và cuối cùng định lượng đầu tư vào chuỗi cung ứng, tài chính lợi ích của việc cải cách. Sau khi quản lý đã chấp nhận đề nghị thành lập một nhóm đặc biệt, và được ủy quyền phát triển và thực hiện kế hoạch. Cung cấp chuỗi quản lý nhóm nên bao gồm các thành phần của giám đốc điều hành công ty và thậm chí cả đại diện của các đối tác chủ chốt. Chuỗi cung ứng và nhóm mua sắm không chỉ liên quan; nó ảnh hưởng đến toàn bộ công ty, những thay đổi chính sẽ bao gồm những nỗ lực của đội ngũ quản lý khác nhau và kỹ năng chuyên nghiệp.
Một kế hoạch dự án chi tiết của bất kỳ dự án phức tạp là một yếu tố quan trọng trong sự thành công. Kế hoạch này nên bao gồm một thời gian biểu, các mốc cụ thể và phương pháp đánh giá hiệu năng để đảm bảo dự án tổ chức và thực hiện hệ thống. Các đội phải thiết lập mục tiêu rõ ràng để đảm bảo việc quản lý và các thành viên hội đồng quản trị sẽ nhận được lợi ích của các nỗ lực cải cách quản lý chuỗi cung ứng. Cuối cùng, sự tham gia trong quản lý nhân sự và quản lý chuỗi cung cấp tiền thưởng không chỉ thực hiện các thay đổi liên quan tới, nhưng cũng đã thực hiện dự án và lợi ích tài chính liên quan đến những kỳ vọng trước.
chuỗi cung ứng toàn cầu ngày càng trở nên phức tạp. Một mặt, làm cho chúng nguy hiểm hơn - thậm chí dễ dàng bị hư hỏng. Năm 2003 dịch SARS ở châu Á đã lên tiếng báo động đến các loài của chúng tôi, nhắc nhở chúng ta rằng cúm gia cầm có thể có tác động tàn phá của thương mại toàn cầu, cũng như các cuộc tấn công khủng bố. Hãy xem xét những bất trắc, các công ty sẵn sàng trả thêm chi phí, thay vì rải rác khắp các cấp thượng lưu của một công ty hạn chế và khu vực.
Cung cấp dây chuyền hoạt động để mang lại những lợi ích của một bất ngờ là họ thường có thể tìm thấy một số vấn đề quan trọng khác bị bỏ quên hoạt động. Chẳng hạn như sản phẩm cốt lõi của Tổng công ty Whirlpool tăng hàng tồn kho, nâng cấp mức độ dịch vụ khách hàng chiến lược cho sự thay đổi. Nhưng nhu cầu thấp cho các sản phẩm của họ bằng cách giảm hàng tồn kho, giảm mức độ dịch vụ khách hàng không chiến lược để làm cho chi phí bổ sung. Có hệ thống phân tích các quá trình chủ chốt của công ty để cho phép các doanh nghiệp hiểu rõ hơn và hướng dẫn các hoạt động kinh doanh cho các cải tiến có giá trị.
Chuỗi giá trị sáng kiến cải tiến thường qua sự phụ thuộc vào công nghệ mới. Nhưng công nghệ chỉ là một công cụ, cuối cùng phụ thuộc vào cách thức các công ty trong kinh doanh cho phép việc sử dụng các công cụ mạnh mẽ như vậy để thành công. Không có thay đổi thái độ - tự động và các công ty cung cấp dây chuyền khác và các phòng ban nội bộ - công nghệ chỉ có thể sửa vấn đề hiện tại. Cuối cùng công ty phải đưa hành vi của mình và thay đổi văn hóa doanh nghiệp và công nghệ mới kết hợp để làm cho các chuỗi cung cấp để trở thành lợi thế chiến lược của công ty.