När det gäller samarbete, många företag tycker att det är bra, men bara ett fåtal som verkligen genomförs. Trots fördelarna med försörjningskedjan samarbete av alla företag i distributionskedjan att dela, men de flesta företag står fortfarande inför tillräckligt stöd, ibland även öppna i distributionskedjan med andra företag.
I de flesta fall är detta företags kulturella frågor. För att dra nytta av den partner du måste ta hänsyn till perspektiv på problemet. Men de flesta människor inte tänka så, de är bara med utgångspunkt i deras företag att betrakta frågan utan hänsyn till parter i leveranskedjan. Därför de flesta experter tror att om företaget verkligen kan hoppas på att handeln med partner i försörjningskedjan måste alltså företagets kultur ändras. Också kulturella förändringar kommer oundvikligen att leda till förändringar i bedömningsrapporten system. Om bolaget inte är rätt utvärderingskriterier och incitament, sedan företagets arbete kommer inte att bli någon förändring, är riktigt samarbete ett tomt löfte.
Allt är svårt i början:
I USA för 10 år sedan när företaget först föreslog begreppet supply chain management, berömde experter värdet av försörjningskedjan samarbete. Om en försörjningskedja företag att arbeta nära med varandra, kommer de att minska den totala beståndet upptas av parterna, och kunna göra när en kund köper alltid kan hitta det de vill ha varan. Ett resultat av detta kommer korrekt prognos för resultatet, lägre distributionskostnader och omsättningstillväxt till fördel för alla parter. På den tiden många amerikanska företag svarade. I slutet av 1998, Förenta staternas sammanslutning av spontana inom industrin handelsstandarder (vics) att med kraft verka för att vi talar om CPFR Collaborative Planning, Forecasting och tillgänglighet. Många detaljhandeln jättar tar initiativ till att deras främsta leverantörer att lämna sin egen affärsplan och uppnått goda resultat. Till exempel: ACE maskinvaruleverantörer arbeta genom CPFR sätt att förutsäga noggrannhet ökat från 80% till 90%, medan transportkostnaderna från 7% till 2,5%.
Även i distributionskedjan föregående och efterföljande effekter av stora företag samarbete, men i själva verket har gått långsamt. Enligt USA: s, en marknadsundersökning företagets undersökning om CPFR endast ett fåtal företag till verkligt samarbete. I vissa fall är tekniken flaskhalsen. Men för de flesta företag, det största hindret från deras väg, det största hindret för samarbete är inte ett tekniskt problem, men de institutionella problem i organisationen. Tyvärr är formeln används än idag, mest komplexa "källare" styrmodell. Isolerad hus med varandra "källare" organisation. Försäljningsavdelningen som en "källare", är produktions-avdelningen i en "källare" i logistiksektorn för annan "källare" i. I ett typiskt "källare" organisation, varje avdelning personal är baserat på deras bidrag till målsättningarna i sektorn nummer och få ersättning. Till exempel: en logistikchef, troligen på grund av lägre transportkostnader och prisbelönta, och inte på grund av den förbättrade effektiviteten totalt sett för hela företaget bidrag.
Detta kan minska försörjningskedjan för den totala kostnaden, men skulle öka kostnaderna för saker i denna sektor, chefer har ingen makt att göra. Faktum är att om ett företag ökad leverans frekvens, kommer det totala minska tillgången kedja inventering och återförsäljare att minska i lager, men de kommer att öka sina kostnader. Därför har inrättandet av risker i försörjningskedjan att vissa företag inte få skälig ersättning.