Når det gjelder samarbeid, mange bedrifter tror at dette er en god ting, men bare noen få faktisk gjennomføres. Til tross for fordelene med forsyningskjeden samarbeid av alle foretak i forsyningskjeden til å dele, men de fleste bedriftene er fortsatt overfor nok støtte, noen ganger også åpne leveransekjeden mot andre selskaper.
I de fleste tilfeller er dette bedriftens kulturelle spørsmål. For å tjene på den partneren du har til å vurdere et perspektiv av problemet. Men folk flest ikke tenker slik, er de bare fra perspektivet av sin bedrift til å vurdere saken uten å ta hensyn forsyningskjeden partnere. Derfor, de fleste eksperter mener at hvis selskapet virkelig kan håpe å handle med supply chain partnere, så må selskapet kultur endres. Også kulturell endring vil uunngåelig føre til endringer i medarbeidersamtaler system. Hvis selskapet ikke korrekt evalueringskriterier og insentiver, da selskapets arbeid vil ikke bli noen endring, er sant samarbeidet et tomt løfte.
Alt er vanskelig i begynnelsen:
I USA 10 år siden da selskapet først foreslo begrepet supply chain management, roste ekspertene verdien av forsyningskjeden samarbeid. Hvis en forsyningskjede i nært samarbeid mellom Di selskapene, vil de bekymring på totalt lager okkupert, og kan gjøre Dang kunden handle klokken alltid Neng Zhaodaotamen vil Shangpin. Et resultat vil nøyaktig anslag på resultat, lavere distribusjonskostnader og salgsvekst kommer alle parter. På den tiden mange amerikanske selskaper reagert. I slutten av 1998, USA Association of spontane inter-industri business standarder (VICS) til kraftig fremme at vi snakker om CPFR Collaborative Planning, Forecasting og tilgjengelighet. Mange detaljhandel gigantene tar initiativ til sine viktigste leverandører til å gi sin egen forretningsplan og oppnådd gode resultater. For eksempel: ACE maskinvareleverandører arbeide gjennom CPFR måte at prediksjonsnøyaktigheten økte fra 80% til 90%, mens transport koster fra 7% til 2,5%.
Selv om forsyningskjeden oppstrøms og nedstrøms effekter av store foretak samarbeid, men faktisk det har gått tregt. Ifølge det amerikanske, en markedsundersøkelse bedrift undersøkelse på CPFR bare noen få selskaper forpliktet til ekte samarbeid. I noen tilfeller er teknologien flaskehalsen. Men for de fleste bedrifter, den største hindringen fra banen, det største hinder for samarbeid er ikke et teknisk problem, men de institusjonelle problemene i organisasjonen. Dessverre er formelen fremdeles brukt i dag, mest komplekse "kjelleren" styringsmodell. Isolert hus med hverandre, "kjelleren" organisasjon. Salgsavdeling som en "kjeller", er den produksjonsavdelingen i "kjelleren" i logistikk-sektoren en annen "kjelleren" i. I en typisk "kjelleren" organisasjon, hver avdelings personell er basert på deres bidrag til målene for sektoren nummer og får kompensasjon. For eksempel: en logistikksjef kan redusere transportkostnadene for å vinne, og ikke på grunn av generelt bedre effektiviteten i hele virksomheten bidrag.
Dette kan redusere leverandørkjeden for den totale kostnaden, men vil øke kostnadene for ting i denne sektoren, ledere har ingen makt til å gjøre. Faktisk, hvis et selskap økt leveranse frekvens, vil bringe den totale forsyningskjeden inventar reduksjon, og detaljister å redusere på lager, men de vil øke sine kostnader. Derfor gjorde etableringen av forsyningskjeden risiko til enkelte selskapers ikke få rimelig kompensasjon.