Als het aankomt op samenwerking, veel bedrijven denken dat dit een goede zaak, maar slechts een paar daadwerkelijk worden uitgevoerd. Ondanks de voordelen van supply chain samenwerking door alle bedrijven in de keten te delen, maar de meeste bedrijven zijn nog steeds geconfronteerd met voldoende steun, soms zelfs open de supply chain tegen andere bedrijven.
In de meeste gevallen is dit corporate culturele kwesties. Om te profiteren van de partner die u hebt om het perspectief van het probleem te onderzoeken. Maar de meeste mensen niet denken dat ze zijn alleen uit het perspectief van hun bedrijf aan de kwestie te bespreken, zonder supply chain gelet op de partners. Daarom zijn de meeste deskundigen geloven dat als het bedrijf echt hopen dat de handel met partners in de toeleveringsketen, dan moet het bedrijf de cultuur veranderd worden. Ook culturele veranderingen onvermijdelijk zal leiden tot veranderingen in de beoordeling van de prestaties systeem. Als het bedrijf niet de juiste beoordelingscriteria en prikkels, dan is de onderneming werk niet iedere wijziging, een echte samenwerking is een loze belofte.
Alles is moeilijk in het begin:
In de Verenigde Staten van Amerika 10 jaar geleden, toen het bedrijf voor het eerst voorgesteld om het begrip van supply chain management, prees de deskundigen de waarde van de supply chain samenwerking. Als een bedrijf het aanbod van keten nauw samen te werken with each other, will ze verminderen de totale voorraad in beslag genomen door the partijen, en kunnen doen wanneer een customer can purchases altijd de goederen die ze want find. Een resultaat, zal de nauwkeurige voorspelling van de daaruit voortvloeiende, lagere distributiekosten en groei van de omzet ten goede aan alle partijen. In die tijd veel Amerikaanse bedrijven gereageerd. In het najaar van 1998 hebben de Verenigde Staten Vereniging van spontane inter-industrie zakelijke normen (VICS) krachtig te bevorderen dat we praten over CPFR Collaborative planning, forecasting en beschikbaarheid. Veel retail-giganten die het initiatief nemen om hun belangrijkste leveranciers om hun eigen business plan en goede resultaten behaald. Bijvoorbeeld: ACE hardwareleveranciers werken via CPFR manier die voorspelling juist is toegenomen van 80% tot 90%, terwijl de transportkosten van 7% naar 2,5%.
Hoewel de supply chain upstream-en downstream effecten van grote ondernemingen is samenwerking, maar in feite is traag. Volgens de VS, een marktonderzoekbureau een survey over de CPFR slechts een paar bedrijven die zich inzetten voor echte samenwerking. In sommige gevallen, de technologie is de bottleneck. Maar voor de meeste bedrijven, het grootste obstakel op hun pad, de grootste belemmering voor de samenwerking is geen technisch probleem maar een probleem binnen de structuur van een organisatie. Helaas, de formule is vandaag nog steeds gebruikt, meest complexe "kelder" management model. Geïsoleerde woning met elkaar, "kelder" organisatie. Sales-afdeling als een "kelder", de productie-afdeling in een "kelder" in de logistieke sector is een andere "kelder" in de. In een typische "kelder" organisatie, personeel van elke afdeling zijn gebaseerd op hun bijdrage aan de doelstellingen van het aantal en de sector een compensatie ontvangen. Bijvoorbeeld: een logistiek manager zou kunnen verminderen de transportkosten voor het winnen, en niet omdat van de algehele efficiëntie in de hele onderneming bijdrage.
Dit kan de supply chain voor de totale kosten te verminderen, maar zouden de kosten van de dingen in deze sector te verhogen, managers hebben geen macht om te doen. In feite, als een vennootschap verhoogd frequentie van de bestelling, zal de totale supply chain voorraadbeheer te brengen, en winkeliers te verminderen van de voorraad, maar ze zullen hun kosten te verhogen. Daarom heeft de oprichting van supply chain risico's voor sommige ondernemingen niet een redelijke vergoeding te krijgen.