ときは、協力になると、多くの企業は、これは良いことですが、唯一の実際に実装されるいくつかのだと思います。サプライチェーン内のすべての企業のサプライチェーンコラボレーションの利点を共有するが、にもかかわらず、ほとんどの企業はまだ十分な支持と、時には他の企業に対して、サプライチェーンを開く直面している。
ほとんどの場合、これは、企業文化的な問題です。注文は、問題の視点を考慮する必要があるパートナーから利益を得るには。しかし、ほとんどの人がそのような考えていない、彼らは自分の会社の観点から、サプライチェーンのパートナーを考慮せずに問題を検討している。したがって、ほとんどの専門家は、会社はもうサプライチェーンのパートナーとの取引を、それから、培養は変更されるmust望むことができる場合は信じる。また、文化的な変化は必然的に業績評価システムの変化につながる。場合会社しない正しい評価基準とインセンティブし、会社の仕事に変更されず、真の協力が空約束です。
すべては難しい冒頭には：
同社は最初のサプライチェーン管理の概念を提案したとき、10年米国では前に、専門家は、サプライチェーンコラボレーションの値を賞賛した。お互いに緊密に協力し、同社のサプライチェーンは、彼らは、全株式を第三者による占領削減する場合、顧客の購入は、常に彼らが望む製品を見つけることができます行うことができる。結果は、結果、低物流コストと売上高の伸びの正確な予測はすべての当事者の利益になる。当時多くのアメリカの企業が回答で。 1998年後半、米国協会自発的な産業連関のビジネス基準（VICSの）積極的に、我々はCPFR共同計画、予測と状況について話している促進するための。多くの小売大手のメインサプライヤーに率先して自分のビジネスプランを提供し、良い結果を達成。 ACEは、ハードウェアベンダは、CPFRの方法で作業が予測精度は80％から90％に増加し、例：中2.5％に7％からの交通費。
大企業の協力のサプライチェーン上流と下流の効果が、実際にはそれが遅れているが。アメリカ、CPFRの市場調査会社の調査によると、数社しか、正規の協力を約束した。いくつかのケースでは、技術がボトルネックになって。しかし、ほとんどの企業は、そのパス、最大の障害への協力からの最大の障害のための技術的な問題が、組織内の制度の問題ではない。残念なことに、数式が今、最も複雑な使用される"セラー"管理モデル。互いに絶縁家、"地下組織"。 "地下室"として営業部門、物流部門で"セラー"の生産部門が別の"ワインセラー"です。 "地下の典型的なでは、"組織は、各部門の担当者は、部門の受信補償の自分の仕事の目標に多くの助けを基づいています。物流マネージャーは、企業全体の貢献の向上全体的な効率のためではなく勝つための輸送コストを減らすことができる例：。
これは、しかし、総コストのサプライチェーンを減らすことができる、この分野でのもののコストが増加する、管理者は電源をしなければならない。実際、同社は、総サプライチェーンの在庫削減をもたらすするためのデリバリエージェントのfrequencyが増加する場合、小売業者が在庫切れの削減to、but彼らは、コストが増加します。したがって、一部の企業にサプライチェーンのリスクの確立は、合理的な補償を取得できませんでした。