Wenn es um Zusammenarbeit geht, denken viele Unternehmen, dass dies eine gute Sache ist, aber nur wenige tatsächlich umgesetzt werden. Trotz der Vorteile des Supply Chain Collaboration Supply Chain durch den Austausch aller Unternehmen, aber die meisten Unternehmen immer noch mit genügend Unterstützung zu kämpfen, und manchmal auch andere Unternehmen in der Lieferkette und offene Opposition.
In den meisten Fällen ist dies Corporate kulturellen Themen. So profitieren Sie von einem Partner Sicht Sie im Verstand haben. Aber die meisten Leute nicht so denken, sind sie nur aus der Perspektive ihres Unternehmens, um das Problem ohne Berücksichtigung der Supply-Chain-Partnern zu prüfen. Deshalb glauben die meisten Experten, dass, wenn das Unternehmen kann wirklich hoffen, mit den Partnern der Lieferkette, dann handeln, muss die Unternehmenskultur verändert werden. Auch kulturelle Wandel unweigerlich zu Veränderungen im System der Leistungsbeurteilung zu führen. Wenn das Unternehmen nicht richtig Bewertungskriterien und Anreize, dann die Arbeit des Unternehmens wird nicht jede Änderung, ist eine wirkliche Kooperation ein leeres Versprechen.
Alles ist am Anfang schwierig:
In den Vereinigten Staaten von Amerika vor 10 Jahren, wenn das Unternehmen zunächst das Konzept des Supply Chain Managements vorgeschlagen, lobten die Experten den Wert der Zusammenarbeit innerhalb der Lieferkette. Wenn ein Supply-Chain-Unternehmen sind eng Hezuo, werden sie reduzieren den Gesamtbestand von den Parteien besetzt, und in der Lage sein den Warenkorb Uhr tun, wenn der Kunde kann immer finden, was sie wollen 商品. Infolgedessen wird die genaue Vorhersage der resultierenden, Vertriebskosten zu senken und Umsatzwachstum profitieren alle Beteiligten. Zu dieser Zeit viele amerikanische Unternehmen antworteten. Ende 1998, die Vereinigten Staaten Verband der spontanen branchenübergreifende Business-Standards (VICS) mit Nachdruck zu fördern, dass wir über CPFR Collaborative Planning, Forecasting und Verfügbarkeit sprechen. Viele Kleinanleger Riesen die Initiative zu ergreifen, um ihre wichtigsten Lieferanten für ihre eigenen Business-Plan und gute Ergebnisse erzielt. Zum Beispiel: ACE Hardwarehersteller arbeiten durch CPFR, dass Vorhersagegenauigkeit von 80% auf 90% gestiegen, während die Transportkosten von 7% auf 2,5%.
Obwohl der Lieferkette vor-und nachgelagerte Effekte von Großunternehmen Zusammenarbeit, aber in Wirklichkeit hat sich nur langsam. Nach den USA, ein Marktforschungsunternehmen der Erhebung über die CPFR nur wenige Unternehmen, die sich echte Kooperation. In einigen Fällen ist die Technik der Engpass. Aber für die meisten Unternehmen das größte Hindernis aus dem Weg, das größte Hindernis für die Zusammenarbeit ist kein technisches Problem, sondern die institutionellen Probleme innerhalb der Organisation. Leider ist die Formel wird heute noch benutzt, die meisten komplexen "Keller" Management-Modell. Gedämmten Haus mit einander, "Keller"-Organisation. Sales-Abteilung als "Keller" ist die Produktion in einen "Keller" in der Logistikbranche ein weiteres "Keller" in der. In einem typischen "Keller"-Organisation, jede Abteilung des Personals beruhen auf ihren Beitrag zu den Zielen des Sektors Zahl und eine Entschädigung erhalten. Zum Beispiel: ein Logistik-Manager, wahrscheinlich wegen der geringeren Transportkosten award, und nicht, weil der Ausbau der Zhenggeqiye De Zongtixiaolv aus Xian Gong.
Dies kann der Lieferkette für die Gesamtkosten reduzieren, sondern würden die Kosten der Dinge in diesem Bereich zu erhöhen, haben Manager keine Macht zu tun. In der Tat, wenn ein Unternehmen erhöhte Auslieferung Frequenz, wird die gesamte Supply Chain Lagerabbau zu bringen, und Einzelhändler aus der Lagerbestände zu reduzieren, aber sie werden ihre Kosten zu erhöhen. Deshalb hat die Einrichtung von Supply-Chain-Risiken für einige Unternehmen nicht erhalten, eine angemessene Entschädigung.