Når det kommer til samarbejde, mange virksomheder mener, at dette er en god ting, men kun få rent faktisk gennemføres. På trods af fordelene ved forsyningskæden samarbejde mellem alle virksomheder i forsyningskæden til at dele, men de fleste virksomheder har stadig tilstrækkelig støtte, nogle gange endda åbne forsyningskæden mod andre selskaber.
I de fleste tilfælde er denne corporate kulturelle spørgsmål. For at drage fordel af den partner du nødt til at overveje spørgsmålet om perspektiv. Men de fleste mennesker ikke tænke sådan, er de kun set ud fra deres virksomhed om at overveje spørgsmålet uden at tage hensyn partnere i forsyningskæden. Derfor er de fleste eksperter mener, at hvis virksomheden virkelig kan håbe på at handle med partnere i forsyningskæden, da skal virksomhedens kultur ændres. Også kulturelle forandringer vil uundgåeligt føre til ændringer i præstationsvurdering system. Hvis virksomheden ikke korrekt evalueringskriterier og incitamenter, så er selskabets arbejde vil ikke være nogen ændringer, sande samarbejde er et tomt løfte.
Alt er svært i begyndelsen:
I USA 10 år siden, da selskabet først foreslået at indføre begrebet supply chain management, eksperterne roste værdien af samarbejde omkring forsyningskæden. Hvis en forsyningskæde virksomheder arbejder tæt sammen for at alle parter, at de vil reducere den samlede bestand besat, kan Bingju gøre, når indkøbene Dang kunder kan altid finde de produkter, de ønsker. Et resultat, vil præcis forudsigelse af de resulterende, lavere distributionsomkostninger og væksten i salget til gavn for alle parter. På det tidspunkt mange amerikanske virksomheder reagerede. I slutningen af 1998. USA Sammenslutningen af spontan tværindustrielle business standarder (VIC'erne) til kraftigt at fremme, at vi taler om CPFR Collaborative Planning, Forecasting og tilgængelighed Mange detail-giganter tager initiativ til at deres hovedleverandører til at give deres egen forretningsplan og opnået gode resultater. For eksempel: ACE hardwareleverandører arbejde gennem CPFR måde, at forudsigelse nøjagtighed steget fra 80% til 90%, mens transportomkostningerne fra 7% til 2,5%.
Selv om forsyningskæden opstrøms og nedstrøms effekter af store virksomheder samarbejde, men i virkeligheden har været langsom. Ifølge det amerikanske, et marked, forskning virksomhedens syn på CPFR kun få virksomheder forpligtet til at ægte samarbejde. I nogle tilfælde er teknologien den flaskehals. Men for de fleste virksomheder, den største hindring fra deres vej, den største hindring for samarbejde er ikke et teknisk problem, men de institutionelle spørgsmål inden for organisationen. Desværre er formlen stadig bruges i dag, mest komplekse "kælder" management model. Isolerede hus med hinanden, "kælder" organisation. Salgsafdeling som en "kælder", produktionsafdelingen i en "kælder" i logistiksektoren er en anden "kælderen" i den. I en typisk "kælder" organisation, hver afdelingens personale er baseret på deres bidrag til målsætningerne i sektoren antal og modtage kompensation. For eksempel: en logistikchef kan reducere transportomkostninger for at vinde, og ikke på grund af den forbedrede samlede effektivitet på tværs af virksomheden bidrag.
Dette kan reducere forsyningskæden for de samlede omkostninger, men ville øge omkostningerne for ting i denne sektor, ledere har ikke magt til at gøre. Faktisk hvis en virksomhed øget levering frekvens, vil bringe den samlede forsyningskæde for nedbringelse af lagerbeholdninger, og forhandlere til at reducere på lager, men de vil øge deres omkostninger. Derfor har etablering af forsyningskæden risici for nogle selskaber, der ikke får en rimelig kompensation.